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傳統經濟三駕馬車中的投資、進出口的力量已經開始受阻，企業也已呈現無邊界競爭狀態，商業模式的變化會越來越多樣。如何轉型、升級、創新，求存，求活？
圖片來源：視覺中國
本文節選自超級蜂巢創新學院副院長、北京蜂巢金和投資管理有限公司合夥人淦南森在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，註冊成為鈦媒體Pro專業版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，並查看豐富的專業數據和信息：http://www.tmtpost.com/pro
什麼是新經濟時代？
新經濟時代的定義與標志岩盤浴價格高雄
新經濟是和傳統經濟的三架馬車 投資、進出口、消費三大動力相對應的經濟模式。其實到現在為止，投資、進出口這塊的力量都已經開始受阻，這也是為什麼我們認為現在的傳統產業需要轉型。
現在的 互聯網+ 或 +互聯網 、人工智能、智能制造、新能源、生物醫藥、基因、現代服務業等新產業、新業態裡面有很多新技術的引入，這些新模式就成為瞭新經濟的代表，也是新經濟時代的發展新引擎。
知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟是新經濟時代的標志。我們都知道去年是知識經濟或叫做知識付費時代來臨瞭，但新經濟不僅僅隻包括知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟，真正的新經濟時代應該是傳統產業和知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟的全面結合。
新經濟時代的特征 無邊界競爭
這兩年很流行的一個詞叫做跨界。
對於個人：我們稱之為斜杠青年。以前七十年代出生接受傳統教育的人，可能學什麼接下來這一輩子就做什麼。而現在的青年可能既做這個職業又做那個職業，斜杠越多越好。
對於企業：你會發現企業的競爭也挺有意思的。比如過去最厲害的相機是柯達，他的膠片非常好，但在數碼這一方面沒有做很多的設計，後來索尼數碼相機就把柯達的品牌給替代瞭。 索尼生產瞭數碼相機曾經也是風靡一時，沒想到諾基亞手機的相機功能把索尼給替代瞭。不過到瞭最後蘋果又把諾基亞給替代瞭，因為蘋果手機第一次讓人們真正的感受到瞭移動互聯網，這些都是跨界的競爭。
現在來看中國移動電信運營商當時估計怎麼也沒有想到微信是他的敵人，而我們的銀行也沒想到阿裡巴巴會是他的敵人。還有一個我前段時間聽見的說法：收音機裡的交通臺廣告其實是被滴滴打敗瞭，因為司機不聽廣播聽滴滴瞭。
有的企業一直對主營業務進行收費，那麼肯定會有另一個企業跨界進來免費或者是以成本價去銷售這個業務。比如360當初一年的殺毒的營收都一個多億，但後來周鴻禕把這塊業務放棄瞭，然後靠別的業務掙錢，這樣的話殺毒行業基本上就死瞭。像這種企業進入一個行業後基本上就會改變行業的遊戲規則，那麼這些行為就是跨界。
這些人之所以敢於免費，是因為他們可以通過這些表面的商業現象挖掘客戶需求的本質，然後依托自己獨特的關鍵資源能力，把這些交易機制和交易結構進行重新的設計。而且要能夠抓住現在快速發展的技術與政策這種外部環境的變化，這樣的話你可能就會逆襲成功。
在汽車產業中，美國的福特、通用、日本的豐田這些老牌子過去在全球市場份額中是非常巨大的，正面的和他競爭很難成功，所以你要去創新要去另辟蹊徑，比如新經濟時代的新能源，這個領域可能就是一個突破，而現在突破這個邊界的企業就是特斯拉。
所以商業競爭本身就是無邊界的競爭，尤其在如今的新經濟時代中。過去傳統企業有很強的邊界，我們稱之為瀑佈式生產，而現在的企業更多的是柔性生產，更多的可能是C2B模式，客戶變得越來越重要。企業之間的邊界越來越模糊，商業模式的變化會越來越多樣，賣得東西會越來越不一樣。
這個時候如果你要想在這個世界上生存發展，確實需要瞭解商業模式的本質，打鐵還要自身硬，你一定要需要瞭解你的核心資源是什麼？你的關鍵能力是什麼？你能爭取到什麼樣的客戶？你能和合作夥伴完成一個什麼樣的交易結構？你要對商業模式進行不斷的去創新，做一些轉型和升級。
商業模式創新的四個方面
用戶需求
一個商業模式成功的充分必要條件，就是要找到你的付費用戶。我認為所謂 付費用戶 是願意使用你的產品或者服務，而且願意付費的人群，能否批量的找到他們是重中之重。同樣的資源和能力我們可以通過不同的交易結構和交易機制去滿足不同的用戶需求。
比如一般的健身房都賣健身卡，但杭州有一個健身房是把健身卡免費送給用戶，但是用戶要交保證金，如果每個月來的次數低於十次就會依次扣錢。這個商業模式就很有意思，表面上是不賣健身卡，實際上大部分健身的人都做不到一個月去十次，這樣健身房就把錢掙瞭，而且也滿足瞭用戶的需求。這裡的核心是什麼？就是用戶需求，這個很重要。
核心資源和關鍵能力
核心資源和關鍵能力是任何一個創業企業都必備的，這也是投資人經常問的： 你的核心競爭力到底在哪裡？ 我們說商業模式其實沒有什麼絕對的不能復制，但是復制的商業模式並不一定能做好，原因可能就是你沒有他的核心資源和關鍵能力。表面上能做好，但實際的運行成本和客戶體驗會差得很多。核心競爭力和關鍵能力有幾個維度：
1、一系列獨占的稀缺性資源：獨特的稀缺性的資源會包括經營牌照、專利、知識產權、戰略不動產、可壟斷的生產要素、信任關系以及重要的信息渠道。
2、系統性的能力：這可能是需要時間和經驗去積累和完善的，比如很多投資人去投一些傳統產業轉型升級的時候，他會希望合夥人當中有對這個行業很瞭解的人員，因為這種人員在行業裡面浸泡瞭很久，對規則、行話、黑話、坑都非常瞭解。並且標準化的體系，包括一些生產流程、管理體系、 IT系統和用戶數據等等這些東西也都是通過時間來積累的。
這樣因為你有這樣的核心資源和關鍵能力，競爭優勢表現出來你就有很強的議價能力，比方說沃爾瑪有全球的信息系統非常強大，所以他對於供應商的議價能力就很強。創投FA領域裡面，華興資本的包凡非常厲害，他能做到創業者、創始人和投資人都聽他的，最難合並最難談的事情和價格都由他去張羅，這也正是因為他在FA行業多年的人脈和資源積累形成瞭強大的議價能力。
利益相關者的交易結構
一個合理而且穩定的利益相關者的交易結構才叫商業模式。利益相關者之間的利益訴求不是一錘子買賣，而是持續的、互相的，我們要根據這個利益訴求來建立相應的交易機制。而多個利益相關者合作組成的正向多贏的多邊交易結構才能稱之為商業模式，簡單的來說，就是 1+1+1大於3 。
在商業模式中，我把很多利益相關者拉進來的邏輯是因為我能把蛋糕做大，而不是大傢在蛋糕裡面怎麼去分。從這個維度來講，一些投資機構會投資有很好交易結構的項目，因為投資人能跟著創業者來掙錢，盡管他投的是大錢，但是占的小股，但這樣的交易結構設計也能讓他獲得很多的投資回報。
利益相關者包括哪些方面呢？
1、內部的利益相關者：員工或者是員工組成的各個業務部門的代表。
2、外部的利益相關者：供應商、外包商、投資人、你的競爭對手以及政府和科研機構等等。
3、內部交易者：一些機構會有分支機構，這些連鎖機構與總部可能有各種各樣的關系，比如全資、控股、參股關系、合同關系等。但是對用戶來講，無論是控股子公司、分公司還是一個聯盟的直營店都是內部機構。對外公司是一致的內部利益相關者，但對內可能就是一個外部的利益相關者。
企業可以借助利益相關者的角色變化來創新商業模式，這是最簡單的一個方式。海淀金融街有金融客咖啡，一共是200個股東，每人交瞭50萬，而這些股東原來就是他的客戶，交的50萬都變成咖啡券瞭。這樣通過把客戶變成股東來鎖定客戶。
企業可以將內部的利益相關者去外部化來創新商業模式。例如鈦坦白的這次分享會其實就是一個外包，它建立這麼一個平臺邀請一些願意分享的老師來分享就是把人力外包。現在也有很多做活動的公司會把會務外包。
企業可以通過外部利益相關者內部化來創新商業模式。比方說並購，我們看到有一些很好的跨國公司為瞭完善產品和服務體系會花錢去並購。我以前在IBM的Bluemix是一個Paas平臺， IBM還收購瞭一個laas平臺 SoftLayer。因為IBM認為雲是一個重要的戰略，所以他會花錢收購其他公司來把他的雲的產品和服務的生態變得更完善。外部利益相關者其實有交易成本的，比如說交易風險、議價能力、現金流影響，而通過和內部相關者管理層內部監督、溝通等等成本的互換就可以降低經營風險，提升經濟效益。
對於單個的企業來說，引入利益相關者可以補充重要資源和能力上的不足，能快速的去縮小距離目標的差距。對於一個想打造生態系統的公司而言，你引入更多的利益相關者，它們會帶來不同的資源和能力。平臺裡面利益相關者越多，你的交換效率就越高，然後生態的發展速度和競爭力量就會越強。
某一個領域的主導企業其實是可以主動調整生態系統的架構和分工的，比方說阿裡巴巴在電商領域有很強大的主導權，他可以來調整整個生態系統的架構，而有瞭越來越多的話語權之後這個系統架構就已經發生瞭變化，他對於這個生態系統也就有更大的競爭力。
那麼設計利益相關者的交易結構一定要記住：
1、不要設零和博奕，而要努力的去創造正合博奕。要一起把蛋糕做大，大傢是分增量而不是大傢去你爭我奪去分存量，這個是非常重要的。
2、在這個系統構建方式上除瞭控股，我們還可以運用利益價值分享去吸引資源能力。比如羅輯思維，他其實就是提供一個平臺吸引瞭很多優秀的知識工作者在上面去分享，他也能獲得收益。
關註外部環境的變化
所謂外部環境的變化包括宏觀的環境、技術的變化改變、產業市場的環境或者是政策法規。比如生物技術基因測序、移動互聯網、大數據這些技術的變化，以及對於房地產出的 限購 政策法規。這些因素的改變都對前面講的三個方面都引起重大的變化。
比方說用戶需求可能就會發生改變，原來的核心資源和關鍵能力可能現在就不靈瞭，利益相關者的利益訴求和交易結構力的權重也可能會發生改變，這些東西都可能會讓你的商業模式要重新設計。
尤其是經濟發展和技術創新可能會帶來新的需求和交易機制的變化，這裡面可能會有很多的挑戰，但往往會有更大的機會。比如今日頭條中，每個人都能看到自己獨特的新聞推薦，他有強大的大數據、人工智岩盤浴推薦能和雲計算技術，正是這些技術的支撐才有個性化的精準推薦。當時騰訊的投資人彭志堅問滴滴出行的程偉說他的核心競爭力是什麼，程偉就說兩個字 算法。算法是滴滴出行的核心，算靠的是大數據、雲計算、移動互聯網。
而ofo、摩拜這些新興公司其實也是移動互聯網技術發展到瞭一個時間節點上出現的結果，而且一線城市的環境污染確實也需要通過一些別的方法去改變。那麼共享單車的出現確實會使得很多人減少私傢車的使用，我想這也是很多地方政府願意支持共享單車的原因。
除瞭外在的變化，一些大型的成功企業也面臨著未來的很多變化，但是大企業尤其是可能因為壟斷的成功，內部的創新就會變得比較困難。現在有很多企業會在內部出現各種創新的機制，前段時間看瞭《騰訊傳》，為什麼騰訊能不斷的出一些優秀的產品？其實他內部有一個賽馬機制，或者可以說這些產品的創新是來源於他內部的創新機制，這是從下而上的創新。所以說企業如果沒有一個很好的創新機制，那麼就不能根據外部環境的變化去修正和重構商業模式。
以上說的這四個方面，其實每一個方面都可以被當做創新的起點，比方說用戶需求，你可以發現一個沒被人發現的需求。然後用一些閑置的資源能力和新技術把這種協同變得更加有效。當然也可以通過這四個方面去評價一個商業模式的創新：第一看他的用戶需求是一個窄眾的用戶需求還是很廣泛的有價值的用戶需求；第二看他是否有可以自己做出比別人更好的核心資源和關鍵能力；第三要有一些很好的利益相關者的交易機制，因為現在不是一個單打獨鬥的一個時代，有錢一起賺，好處一起拿，這樣才行；最後一個就是最好不要受到潛在外界環境大幅的沖擊，所以這個商業模式設計不能是臨時的一個簡單的商業行為，也不能是曇花一現。
商業模式的七個元素
商業活動中每一次價值交換都發生在兩個經濟人之間，經濟人可以是自然人也可以是法人。兩個利益相關者之間的價值交換可能會以某種載體的形式，按某種交付方式和一定的交付進度來完成交換。商業模式的七個元素包括：
用戶需求
價值載體：無形的或有形的，價值和需求的載體。比方說你賣的產品或提供的服務這都是價值載體，同時還有一些無形的載體，比方說知識、資產的使用權、資產的收益權、期權、股權。
交付方式：跟載體很有關系，比方說可能產品有不同的銷售方式和交換方式，不同的交付方式對成本和交易效率是有影響的。比方你賣遊戲，網上發個郵件就可以瞭，但有的產品需要通過物流去送。
交付進度：實際上是指交付的時間、批次等安排，這些也會影響實際的成本和現金流的情況。
感知價值的影響因素：所謂的價值交換是經濟人之間的交換，每個理性的經濟人都是追求價值最大化的，那麼他在做出最終購買決策的時候都會遵循這個感知價值。在價值交換的過程中，他一定是會覺得獲得的價值是大於投入的，這裡面所謂的價值就是指馬克思主義經濟學裡面的使用價值，而馬克思主義經濟學裡的交換價值就是感知價值。
利益相關者
交易結構
還有一個說法，如果你把著眼點放在利益相關者，因為不同的利益相關者背後可能有不同的資源，那麼你的價值交換主體也不一樣。這樣從整個商業模式來講，你可能是在做一個開源的事情，這個情況下可能是一個市場空間的更多的拓展和利潤空間的拓展。
那麼不同的價值載體用不同的交換方式，可能更多是為瞭提高整個的交換效率，降低一些成本。而提升感知價值或改變交易結構通常是為瞭獲得一個很好的對價，將一些本來兩者之間沒法交易的東西變得可以交易。
不同類型企業的創新策略
創業型（早期成長型）企業
這樣的企業資源和能力很有限，核心就是創業團隊個人的資源和本身能力是不是延伸。對投資人來講可能早期投資更多的是投核心團隊，這樣的商業模式可能就更強調精準定位。企業要精益創業，做MVP產品，更多的時候要做一個狹小的市場。
原來陳一舟曾分享說，原來投資人經常問創業者： 如果騰訊做瞭怎麼辦？ 現在可能不需要這樣瞭，但是現在的創業公司可能也要去做一些苦哈哈的事情，需要去找到那些被大公司忽視的用戶需求或者是價值點。你可以通過先成為跟隨者，不斷的對這個行業進行瞭解，去打造自己的核心能力，然後再尋找時機實現彎道超車。比方說傅盛原來是做的獵豹清理大師，屬於手機上的垃圾清理軟件，先做海外市場，後來就彎道超車，這是作為創業型企業的一個創新策略。
穩定成長型（轉型期）企業
這樣的企業可能年利潤在一千萬左右，凈利潤也不高，有資源也有能力。他總覺得向上發展不容易，風險也很大，過的也還不錯，這樣就沒有很強的創新的動力。這樣的企業商業模式創新更多的是要能力導向，就是說要通過一些微創新將過去的資源在某一方向積累幫助某一個領域的能力再提高，幫你的資源和能力進行很好的梳理，這樣的話不僅會發現新的市場機會，還可以向價值鏈高端進行轉移，同時獲得積累和提升。
優勢成熟企業（寡頭、集團化）
這些成熟企業在行業和區域已經獲得瞭寡頭地位，有壟斷的優勢。更多的就需要去尋找容量較大的新市場機會，需要去和資本運作。比方說現在的騰訊已經在他的領域有很大的優勢，所以他要去收購一些企業。資本運作和持續創新結合。而且在開拓新的市場時甚至要把舊的商業模式盡快放棄。比如騰訊在做微信的時候，QQ就是有沖突的，但是他依然要做新的，做一些放棄，這是這些成熟企業必須面臨的問題。
危機企業
這兩年也看到瞭很多的企業尤其是傳統企業出現危機，很多企業跨界的競爭都不知道對手是怎麼回事，自己就死瞭。這些危機企業往往是因為產業和商業模式被人顛覆瞭，所以他急劇的衰敗。這種情況的商業模式創新首先是一定要獲得重新生存，商業模式要重新打造，資本還要運作，可能要把一些資產尤其是一些瘦狗性的資產剝離出去，同時現金流要很好的調整，你要找到真正你新的核心業務到底是什麼。
多元化集團
過去多元化的集團企業可能更多的是管控型的模式，現在這樣的企業建議要以投資交易型的模式發展。原來是集團總部管控，管得很細，現在可能更多的是以投資決策。所以我們在控制下屬機構要用市場的交易機制來激勵他，通過投資回報率來判斷這塊業務是該進還是該退，然後集中長期的資源和能力來建設一些重要業務。
馬雲辦瞭一個湖畔大學，開篇就說他們這個大學專門研究失敗。實際上你會發現一些優秀的創始人有極其強烈的危機感。華為任正非總是說： 我們離死亡可能隻有一步之遙。
既然那些偉大的創始人都有這麼強烈的危機感，那麼我們作為創業企業也要有危機感。商業模式的創新，一定不能等到危險都到臨頭瞭才想起來。而是應該始終都要有這種創新的意識、和想法。我們要時刻的保持危機感，要不斷的去創新。
鈦坦白群友互動
1、感謝您的分享。那對於之前已經發現壯大的大公司的創新，類似於聯想分成得眾多事業部，和類似於海爾的打造平臺塑造創業細胞，您覺得那種模式更有利於傳統大型企業內的創新？
淦南森：這些大公司的創新，無論是說聯想的分成的眾多事業部還是海爾的打造平臺創業細胞，尤其後者，我認為他還是在摸索和探索當中，但是我倒覺得這個方向可能更對，這個可能更多的是來激發眾多的小型創業者。因為我們現在新一代的移動互聯網的技術是鼓勵或者支持這樣的小團隊來創新。因為我們的協同效率比以前要提高瞭，當然這個還需要去驗證。
2、請問商業模式本質上要有依靠，也就是門檻。所以有技術創新型創業和商業模式創新型創業，前者的門檻是技術，後者的門檻是速度和資金。那麼，我們是不是可以理解，所謂商業模式創新實際上就是價值變現的方法和能力的創新呢？而商業模式創新最重要的一環是不是在銷售或者營銷上？
淦南森：銷售或者營銷當然很重要，但其實我剛才講的四個方面 用戶需求、核心資源和關鍵能力、交易結構設計、對外部環境變化你怎麼去應對，都可以作為創新的基礎。當然你把商業模式的創新歸結於變現能力的創新，是其中一種方法。很多人把商業模式就等同為盈利模式，你要是從這個維度上來講是對的，但是其實商業模式還真的不僅僅是盈利模式。
3、所有的商業最終都需要落地，對小企業或者資源不多的團隊來說，有哪些比較能操作的技巧嗎？
淦南森：對於這些初創企業尤其是成長企業來講其實是有幾個邏輯的：第一種邏輯是說，你先看看你能發現市場上有哪一類或者是哪一群用戶的需求沒有被滿足，我們可以找一個先細分的市場，然後你再反過來看你有沒有相應的資源和能力，或者說你能不能集合相應的資源和能力，再提供一個解決方案；第二種邏輯是說，根據你的資源和能力，你說你有什麼然後你去找，我一個解決方案我看能解決什麼樣的客戶需求。
但是往往我們更覺得是第一個邏輯是比較有價值的，就是說你首先要去找到用戶需求，然後根據用戶需求你再提供一個解決方案，當然這個解決方案我們用精益創業的方式，作為MVP產品去小步快跑，你要去做用戶驗證、渠道驗證和產品驗證，這麼一個過程才更容易的去做。
4、看到您有投資經歷，請教一下，對於投資技術創新類項目，除瞭關註技術創新塑造的門檻及價值外，您還關註哪一環節多一些？
淦南森：對於技術類的企業除瞭關註技術之外，我們可能更多的會關註他的商業化能力，他的核心團隊裡面有沒有這種比較強的商業化能力的團隊，或者有沒有在這個行業的人，也就是核心關註商業化能力。
5、一個好的商業模式應該是離不開市場的過去、現在和未來，因為隨著業務的發展，很多確定因素會變成不確定因素，那麼請問淦總，好的商業模式的設計要考慮的確定因素多呢還是不確定因素要多點呢？
淦南森：我覺得對於你說的很對。一個商業模式的發展他會有很多確定性因素和不確定性因素，那麼你在商業模式的設計過程中，什麼東西是確定的？什麼東西又是不確定的呢？我覺得可能是說，你的核心資源和關鍵能力在一定的時間段應該是確定的，面對的這個用戶需求在一定的時間段又是確定的。當然隨著時間的變化，這些東西也會變得不確定，我覺得跟著不確定更多的是什麼呢？就是你能不能根據用戶的需求的變化，不斷地去結合自己的資源能力去反饋到用戶的變化的解決方案的這種能力。尤其是對不同的行業、不同的領域，在一定的時間段，一定是有一些規律可循，這些東西是不變的，要慢慢的去摸索。
6、經常看到很多團隊依靠微信短時間內積累瞭很多的用戶。可是由於你懂的原因直接被封瞭。現在對很多人來說 BATJ 甚至更多的巨頭根本是邁不過去的，怎樣才能在這樣的環境下生存下去呢？
淦南森：任何事物都是兩面的對吧，你可以看到BAT、京東這些企業有強大的優勢，有很大的能量，但是大的企業有創新者的窘境，他們也有很多他們自己的問題。那對於初創企業來講我們不能迎著頭幹，我們應該避開他岩盤浴桃園，在他看不到的地方自己做。有一點是毫無明確的，你要去滿足你夠得著的客戶未被滿足的需求然後你去創造價值，尤其在開始的時候一定要找到你的登陸市場，而在這個登陸市場你一定要去主導地位，這是初創企業開始最重要的一個邏輯。
7、請問淦總，目前您對互聯網電視/OTT視頻的商業模式如何理解？現在辦理手機送寬帶，辦寬帶送電視，尤其是運營商的 不限量 套餐的推出，而且不限量價格越來越低，那麼運營商的商業模式轉型前景如何？很想聽到您的分析。
淦南森：我可以說一下我個人的想法：第一，可能是因為現在這個時代是個用戶時代，他通過這樣一個方式，他去奪用戶，爭取用戶；第二，獲得的用戶理論上來講，隻要你的服務足夠的好，他的客戶生命周期是比較長的。所以說他是這個維度來做，也可能是一種方式。僅供參考，因為這塊確實沒有去研究。
8、關於商業模式交叉補貼這種牽扯到多個企業的例子有什麼好的聯系嗎？
淦南森：商業模式本質上是一個交易結構，今天我們講到利益相關者的交易結構，利益相關者的交易結構確實得具體問題具體分析，因為這裡面一定會根據利益相關者和你自己的核心資源和能力去相關。說白瞭做一個交易結構其實你要設計一個利益相關者的一個正向的或者是共贏的交易結構才合理，具體的交易結構需要根據你所在的領域，根據你的場景，根據你的利益相關者他所擁有的資源和能力，以及你自己的資源和能力來設計。
這裡面會有幾個要素：第一種邏輯，如果說你有很好的核心資源和關鍵能力，你在這個行業領域的號召力很強，那麼你就可能找到背後有很多資源和能力的利益相關者；第二種邏輯，盡管你不是很強，但是你在開始的時候，你可能設計一個很好的交易結構，這樣的話你也能夠吸引很好的利益相關者進來。
比方說何軍，他有很多的合夥人，他的商業模式有兩種，其中一種是你作為何總的合夥人，如果說業務也是你的，人也是你的，你就借我一個牌子，我可能就拿10%或者是20%，你就拿80%。這樣的話通過這樣的一個交易結構的設計，他把他自己的資源和品牌最大的價值化。這也是一種商業模式，這種商業模式他吸引到瞭優秀的合夥人進來瞭。
我再比如說一個最先進的例子，以前沒有ofo和摩拜的時候，像我已經很多年不騎自行車瞭，那些老的自行車廠這個產品他也賣不出去瞭。但是因為有瞭ofo，因為有瞭摩拜，因為有瞭共享單車，產品是老瞭，模式不一樣瞭，交易模式不一樣瞭，他賣的方式也不一樣瞭。通過這種方式你會發現，自行車廠全都生產能力大為提高，自行車廠自行車全賣出去瞭，這就是新的交易結構，不同的交易結構把老的產品煥發瞭新的活力。
還有一個產品叫回傢吃飯，回傢吃飯他就是你身邊小區身邊的一些中年的婦女或者是傢庭主婦，她們有閑餘時間。在過去的商業模式，她們做的飯和菜是不可能賣出去的，而現在通過回傢吃飯的這個app把交易結構重新設計瞭一下，以前不可能成為商品的服務又滿足瞭客戶原有未能滿足的需求，這都是一個新的交易結構的設計。
對於一個好的商業模式：第一，原來的固定成本很高，以後變動成本變得很高，固定成本不斷的會降低；第二，利益相關者的角色會變得越來越多元化。過去傳統的商業模式，客戶就是客戶，設計人員就是設計人員，現在客戶可能不僅僅是客戶，可能還會成為你的設計人員、客服、質量檢查人。比方說小米，這就是一個很典型的例子，他的發燒友不僅僅是客戶，同時還參與設計，這你就會發現不一樣瞭。
9、請問創新是不是沒有固定模式，隻能靠靈感呢？
淦南森： 靈感在創新的時候當然很重要。但是第一，他不是白來的，可能是能量積累到一定程度的一個突然的爆發。第二、商業模式的設計也好，很多東西的設計也好，是需要方法和工具的，盡管創新沒有固定模式，但是你要有效的創新，要快速的創新，你要做有價值的創新或者你創新的效率很高，那麼掌握一些方法論是非常有幫助的。
10、商業模式與趨勢的關系
群友A：之前看到稻盛和夫得關於商業模式創新的書，發現現在很多成功或者失敗的模式在很多年前就出現過，所以，商業模式能否成功，關鍵不是在於他的新穎與否，更多的看是否符合目前的市場環境和有沒有實現這種商業模式所需要的土壤。所以，商業模式是種子的話，趨勢是土壤，需求是養分。
群友B：特別認同。不隻是商業模式，技術也是吧。神經網絡幾十年前就有，一直沒有取得很好的研究成果，但是卻是在大數據時代獲得瞭應用的土壤，長出層出不窮的應用。
11、商業模式與盈利模式是否對等？
群友A：健身房那個例子，其實就是基於用戶行為研究，個人對健身堅持不下來是大概率，所以改服務協議為對賭協議。
群友B：這種對賭協議盈利模式，有點像保險吧。勤奮人是少數的，大多數人比較懶的，均攤瞭的風險，然後就盈利瞭。
群友C：商業模式，本身就是發現需求，挖掘價值，從而尋找變現和盈利的可能。雖然淦總說，商業模式與盈利模式對等是不正確的，但是一切商業模式的最終目的就是追求盈利。
群友D：公司利益和用戶利益是平等的顧客利益很高。但公司不盈利的話，那就成公益瞭，成瞭打醬油的炮灰，公司撐不瞭多久的。
群友E：模式說白瞭就是讓客戶賺到實惠+讓所有參與的公司賺到利潤。
群友C：比如360，正常的盈利模式是賣殺毒軟件，而360選擇是免費服務，他的商業模式是通過別的方式產生收益，也就是所說的的互聯網模式。
12、組成商業模式的要素
群友A：商業模式是一個系統，由非常多要素 資金、原材料、員工、品牌、知識產權、企業所處的環境，等等，以及要素之間的關系 生產方式、運營方式、銷售方式、內部架構、合作夥伴網絡，等等構成。隨著其中的某些要素或者關系發生變化，比如企業所處的政治、經濟、文化環境發生變化，商業模式就會發生變化，這時候就需要企業調整另外的一些要素或者關系，使得商業模式保持正常、高效。
群友B：上面沒有提到的，還有一個因素是人的因素，其實，搞任何新的商業模式轉變，都離不開人的觀念的變化。這就是大企業如華為和聯想碰到的問題，他們根本改變不瞭。
群友C：企業可以根據環境的變化進行微調整。在環境巨變時進行重構。
群友D：嗯，這個理解說法我比較認同的。就像上期的一個大咖分享，我問瞭一個問題時，他說隻要方向對瞭，能給顧客創造價值，盈利到時會自然而然的。
群友E：何為模式對瞭？模式是為瞭目標創建的，沒有實現目標的模式都是有問題的。比如公益也需要設計模式。
13、構建生態如同編織蜘蛛網
群友A：生態是什麼？生態的作用？什麼行業/公司適合做生態？
群友B：產業鏈條上的並購，說是完成上下遊整合比較貼切。生態的意義，就是把用戶僅僅的引入自己的產品圈上，如同蜘蛛網。蜘蛛網的組成就是各個結點就是硬件產品，而結點的連線，就是相互之間倒流的管道。
群友C：共生共存，資源與優勢互補，形成更大的戰鬥力，就是1+1＞2 1+1+1＞3才算生態。
群友D：這是表相，小米核心是粉絲經濟。
群友E：粉絲，其實是個很傳統的概念，每個品牌都有粉絲，但如何做好品牌和產品的延展，才是做生態要考慮的。
群友F：小米的蜘蛛網節點也會為小米帶來食物，而小米這個蜘蛛的織網能力，會給節點輸送必須的養分，而微信功能的寄生生態則不具備這種能力。
群友B：小米實現生態的根本，首先是品牌定位沒有變化，一直是圍繞的網絡化硬件來做，最後產品間實現數據共享，形成每個用戶的專屬數據庫。每個產品，都在詮釋小米的品牌。如果小米突然做礦泉水，不能說他沒有消費者，但礦泉水如何詮釋他的品牌含義呢？（本文獨傢首發鈦媒體，根據超級蜂巢創新學院副院長、北京蜂巢金和投資管理有限公司合夥人淦南森在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：淦南森是超級蜂巢創新學院副院長，北京蜂巢金和投資管理有限公司合夥人，中央財經大學金融學碩士， 有著超過二十年金融投資經驗。同時他也是中國互聯網金融聯盟常務理事、美國領導管理發展中心LMI認證教練。他曾任IBM大中華區GEP（全球創業企業扶持計劃）項目負責人，與團隊一起，扶持瞭包括九一金融、錢方支付、盒子支付、雲測、心醫國際、圖靈機器人等近300傢企業】
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